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[카테고리:] Psychology

조직, 인간 심리에 대한 내용들을 다룹니다.

  • 우리는 왜 닮은 존재를 만들고, 그들을 두려워하는가

    우리는 왜 닮은 존재를 만들고, 그들을 두려워하는가

    — 공감에서 AI로 이어지는 인간 본성에 대한 사유

    길을 걷다 우연히 마주친 사람에게 묘한 끌림을 느낀 적이 있습니다.
    처음 본 사이임에도 불구하고 이상하게 정이 가고, 말 한마디 나누지 않았는데도 마음이 기우는 순간 말입니다. 왜 이런 일이 벌어질까요?

    아마도 우리 사이의 빈 공간을 자연스럽게 메워주는 무언가, 즉 ‘공감대’와 ‘유사성’이 작동하기 때문일 것입니다. 세상에 100% 같은 사람은 없지만, 우연히 나와 닮은 생각과 감성을 지닌 이를 만났을 때 우리는 본능적으로 느낍니다.
    “아, 이 사람은 나와 같은 부류구나.”

    이 감각은 설명보다 빠르고, 이성보다 앞섭니다.

    동질감은 인간을 사회적 존재로 만들었다

    이러한 동질감은 인간을 인간답게 만든 힘이자, 거대한 사회를 가능하게 한 토대였습니다. 인류는 오래전부터 소통을 통해 무리를 이루고, 규칙을 만들고, 신념과 가치를 공유하며 살아왔습니다. 그렇게 형성된 공감의 축적은 ‘문화’가 되었고, 나아가 ‘국가’와 ‘문명’이라는 공동체로 확장되었습니다.

    우리는 혼자가 아닌 존재로 살아남기 위해, 끊임없이 서로를 이해하고 닮아가야 했습니다. 동질감은 곧 안정과 생존의 조건이었습니다.

    하지만 이 강력한 힘은 언제나 양면성을 품고 있었습니다.

    닮음이 강해질수록, 다름은 위협이 된다

    비슷한 생각과 언어를 가진 이들끼리 모이기 시작하면서, 반대로 ‘다른 존재’는 점점 불편한 대상이 되었습니다. 이해의 바깥에 있는 것들은 설명의 대상이 아니라, 경계와 배제의 대상이 되기 쉬웠기 때문입니다.

    문제는 다름 그 자체가 아니었습니다.
    다름을 비교의 기준으로 삼고, 우열을 나누기 시작한 순간, 인간 사회는 경쟁의 방향으로 기울기 시작했습니다.

    우리는 동류 안에서도 끊임없이 서열을 매기고, 누가 더 우월한가를 따지며 살아남아야 하는 존재가 되어버렸습니다. 협력과 공감은 여전히 중요했지만, 그 이면에는 언제나 경쟁과 불안이 함께 자리 잡게 되었습니다.

    그리고 지금, 인간은 그 경쟁의 대상을 더 넓히고 있습니다.

    인간은 이제, 인간이 아닌 존재와 자신을 비교한다

    인간의 사고를 모방하고, 스스로 학습하며, 점점 더 능동적으로 판단하는 AI의 등장은 인류에게 새로운 질문을 던집니다. 이 존재는 단순한 도구가 아닙니다. 인간의 언어를 이해하고, 사고의 패턴을 학습하며, 인간의 판단을 흉내 냅니다.

    우리는 AI에게 윤리와 도덕을 가르치고, 규칙과 한계를 부여하려 합니다. 하지만 아이러니하게도 그 과정은 AI를 점점 더 인간과 닮은 존재로 만들어가고 있습니다.
    가장 인간적인 기준으로, 인간이 아닌 존재를 빚어내고 있는 셈입니다.

    한때 모든 동물과 자연 위에 군림해 왔다고 믿었던 인간은, 이제 스스로를 위협할 수 있는 가장 정교한 ‘자아의 투영체’를 만들어내고 있습니다.

    이것은 기술의 문제가 아니라, 인간의 문제다

    이를 과연 ‘자승자박’이라 부를 수 있을까요.
    편리함과 효율을 위해 만들어낸 피조물이 언젠가 나를 뛰어넘을지도 모른다는 공포는, 사실 기술 그 자체보다 인간의 내면을 더 선명하게 드러냅니다.

    외로움을 견디기 위해 시작된 공감의 본능, 더 나은 삶을 위해 선택한 기술의 진보는 이제 인간 자신을 향한 질문으로 되돌아옵니다.

    우리는 어디까지 닮은 존재를 허용할 수 있는가?
    그리고 그 닮음은 과연 공존을 향하고 있는가, 경쟁을 향하고 있는가?

    결국 두려운 것은 AI가 아니라, 우리의 모습일지도 모른다

    인간은 결코 혼자가 아닙니다. 우리는 늘 연결 속에서 살아왔고, 앞으로도 그럴 것입니다. 그러나 그 연결의 힘을 연대가 아닌 통제로, 이해가 아닌 경계로 사용해 온 것은 아닐지 돌아보게 됩니다.

    어쩌면 우리가 두려워하는 것은 AI라는 새로운 존재가 아니라, 그 안에 비친 너무도 인간적인 우리의 모습인지도 모릅니다.
    공감에서 시작된 사유는 결국 이렇게 질문을 남깁니다.

    기술이 얼마나 발전하느냐보다 더 중요한 것은,
    그 기술을 통해 우리는 어떤 인간으로 남을 것인가라는 물음일지도 모릅니다.

  • 책 | “레비나스 타자를 말한다.” – 타인에 대한 정의와 관점

    책 | “레비나스 타자를 말한다.” – 타인에 대한 정의와 관점

    우리는 흔히 상대방과 자신을 구분할 때 자아와 타자라는 단어를 쓰곤 합니다. 이는 명확하게 주체를 구분하기 위한 단어인데 이를 두고 철학자들마다의 정의는 다른 듯 하지만 결국 일맥상통하는 부분이 있다고 생각합니다. 여기서 말하는 구분지음이라는 것은 비교적 단순한 기준으로 내가 아닌 사람은 모두 타자 혹은 타인으로 지칭할 수 있다는 것입니다. 그렇다면 타자는 어떻게 정의되어야 하는가? 저자는 레비나스의 철학을 해석하며 타자의 범위를 죽은 자의 범위까지도 포함하는 것인가?라는 질문을 던진다. 생과 사를 구분 지을 필요가 없다는 것이 아니라 타자의 범위에는 생과 사의 범위까지도 포함될 수 있다는 가능성을 언급하고자 한 것으로 보입니다다. 일반적으로 우리는 생존해 있는 존재들만을 두고 자신과 타아를 구분 짓기 때문에 죽은 자까지 고려해야 하는 지에 대해서는 크게 생각해 본 적이 없습니다. 사람마다 자신만의 고유한 가치관이나 정의가 있다고 생각합니다. 이에 먼저 이 책의 기준점인 레비나스라는 철학자에 대해서 한 번 알아보는 것이 이 책의 해석을 이해하는데 도움이 될 것이라 여겨 그에 대한 내용을 우선 파악해 보았는데요.

    에마뉘엘 레비나스(1901~1995)는 윤리를 철학의 출발점으로 끌어올린 20세기 대표 철학자이며, 그는 자아란 먼저 자유로운 존재가 아니라 타인에게 책임지는 존재라고 말한 사상가로 알려져 있다고 합니다. 즉, 타인의 얼굴 앞에서 이미 책임을 자신이 지고 있다는 것인데요. 그는 1906년 리투아니아 카우나스의 유대인 가정에서 자랐으며 주로 프랑스에서 활동하였다고 합니다. 2차 세계대전 중 포로 생활을 하기도 하였으며 가족들은 홀로코스트로 희생을 당하였다고 하는데요. 이런 배경들이 그의 철학이 결국 타자, 책임, 윤리로 수렴되는 결정적이 배경이 되었다고 합니다. 그의 핵심 사상은 3가지로 구분지어질 수 있다고 합니다. 그 내용을 살펴보면 아래와 같습니다.

    1. 얼굴(Le Visage)

    레비나스의 얼굴은 단순한 생김새가 아니라 타인의 취약함이 나에게 폭력을 멈추라고 요구하는 윤리적 사건이라고 합니다.

    • 얼굴은 나를 심문한다. : 너는 나에게 무엇을 할 것인가?
    • 그래서 윤리는 규칙이 아니라 만남에서 시작됩니다.

    2. 타자(The Other)

    서구 철학이 나(주체)를 중심에 두었다면, 레비나스는 타자를 결코 나로 환원할 수 없는 존재로 둡니다.

    • 타자는 이해, 지배,, 소유의 대상이 아니다.
    • 타자를 존중한다는 것은 나의 기준을 내려놓는 일이다.

    3. 책임이 자유보다 우선

    일반적 사고 : 자유 -> 선택 -> 책임

    레비나스 : 책임 -> 그 다음에 자유

    • 나는 선택하기 전에 이미 타자에게 책임을 지고 태어났다.
    • 이 책임은 계약도, 상호성도 필요 없다. (비대칭적 책임)

    레비나스는 이런 질문을 던졌다고 합니다.

    • 성과 효율, 알고리즘이 사람을 앞설 때, 우리는 누구에게 책임지는가?
    • 조직과 리더십에서, 타인을 수단이 아닌 얼굴로 보고 있는가?
    • 사회적 약자, 난민, 소수자를 대할 때, 중립이라는 이름으로 외면하지는 않는가?

    ->그렇기에 그의 철학은 윤리, 리더십, 조직심리, AI윤리까지 폭넓게 인용됩니다. 

    그의 사상을 한 문장으로 정리하면 이렇게 말할 수 있습니다.

    “나는 먼저 생각하는 존재가 아니라, 먼저 응답해야 하는 존재다.”

    많은 철학책을 들여다보거나 철학자들의 연구를 눈여겨 본적은 없지만 몇몇의 내용들을 훑어볼 때마다 느끼는 것은 이해가 갈 듯 하면서도 전혀 그렇지 않다는 것입니다. 왜 이런 것일까요? 그것은 아마도 그들의 기술에 있어 철학적 심오함도 있겠지만 다른 한 편으로는 그만한 깊이에 해당되는 고민과 사유를 하지 않아서라고 생각합니다. 이 책을 읽으면서 들었던 생각은 “책임”의 중요성에 대한 것입니다. 이는 레비나스가 언급한 “응답’이라는 단어와도 연관성이 있는 것이라고 봅니다. 즉, 타인의 부름과 마주함에 응한다는 것은 자신이 타인에게 비춰지는 이미지나 발언하는 말, 그리고 행동에 있어서 영향을 끼칠 수 있고 이로 인해 벌어지는 모든 것들에 대해서는 스스로가 책임질 수 있어야 한다는 것입니다. 만약 이러한 행동이 부정적인 결과를 초래한다면 그에 대해서 마땅히 감수할 수 있어야 하며, 되도록이면 윤리적인 행동을 통해서 부정성이 아닌 긍정성이 더욱 퍼져나갈 수 있도록 해야 함을 우리는 인지할 필요가 있다는 것입니다.

    그가 던진 질문을 통해 우리는 더욱 그의 사상을 이해할 수 있는 실마리들을 찾을 수 있다고 생각합니다. AI의 시대 성과와 효율, 알고리즘이 사람의 앞에 서게 될 때, 우리를 책임지는 것은 누구여야 하는가? 이는 사람이 아닌 기계 앞에서 상호 작용한다는 것이 과연 옳은 것인가에 대한 것입니다. 그것이 존재론적 관점에서 타자와의 상호작용을 의미하는 것인가?라는 질문에는 당연히 ‘아니다.’라는 말을 할 수 밖에 없는 것입니다. 조직과 리더십에서 타인을 수단이 아닌 얼굴로서 바라보고 있냐는 질문으 상호작용을 위해 서로 눈을 바라보거나 말을 섞음으로써 인간대 인간으로서의 바라봄이 이뤄질 수 있어야 함을 말하는 것이죠. 마지막 질문에서 더욱 의미 심장한 내용들을 훑어볼 수 있는데요. 사회적 약자, 난민, 소수자를 대함에 있어 객관적이고, 중립적이라는 입장으로 무시하고 외면하지는 않았는 지에 대해서 생각해 볼 필요가 있다는 것입니다. 

    그의 3가지 질문은 곧 인간은 사회적 동물이라는 말과 이어집니다. 홀로 살아갈 수 없는 존재이기에 타인에 대한 관심과 얼굴을 바라보며 혹은 서로의 언어를 섞으며 살아가는 것이 진정한 인간다움이라는 것이며, 그 속에서 자신의 발견하는 경험을 할 수 있다라고 확장해서 말할 수 있겠습니다. 그렇기에 그는 생각하는 존재가 아닌 응답하는 존재로서의 ‘나’를 정의하고 있습니다. 자기 확인을 통해 확신을 얻어가는 존재로서의 인간에 대한 그의 철학을 이 글을 정리하며 다시 한 번 살펴볼 수 있었습니다.

    타인으로부터 자신을 발견하는 오늘 보내 보시는 것은 어떠실까요?

  • 상담/코칭 | 퇴사하지 않고도, 밖에서 살아남을 수 있을까?

    상담/코칭 | 퇴사하지 않고도, 밖에서 살아남을 수 있을까?

    회사에 다니고 있지만 마음은 이미 한참 전에 떠나버린 사람들이 있습니다.

    이직은 현실적으로 어렵고, 그렇다고 이대로 버티자니 자존감과 에너지가 조금씩 닳아 없어집니다. 저 역시 그 시간을 오래 지나왔습니다. 대기업과 중견기업에서 15년 넘게 전략·기획·사업화를 담당했고, 10년 넘게 같은 직급에 머물렀습니다.

    능력이 없어서라기보다는, 조직이 요구하는 방식과 제가 작동하는 방식이 달랐기 때문이라는 걸 시간이 지나서야 알게 되었습니다.

    그래서 저는 도망치듯 회사를 떠나는 대신
    다음과 같은 선택을 했습니다.

    • 개인 플랫폼을 직접 만들고
    • 브랜드 상표권을 출원하고
    • 조직 밖에서 돈이 만들어지는 구조를 실험하고
    • 동시에 플랫폼 노동까지 몸으로 겪어보는 것

    이 과정은 결코 멋지지 않았고, 지금도 진행 중입니다.
    하지만 분명한 건 하나입니다.

    “퇴사는 결심이 아니라 결과다.”

    밖에서 살아남을 구조를 만들지 못한 상태에서의 퇴사는
    용기가 아니라, 또 다른 불안의 시작일 수 있습니다.

    그래서 저는
    비슷한 고민을 가진 분들과 함께 이 질문을 현실적으로 풀어보고자 합니다.

    • 지금 나는 조직에서 어떤 상태에 있는가
    • 회사 밖에서 ‘팔릴 수 있는 것’은 무엇인가
    • 퇴사 전 6~12개월 동안 무엇을 준비해야 하는가

    이를 위해
    1:1 전환 구조 상담(파일럿)을 시작합니다.

    이런 분들께 권합니다

    • 38~52세
    • 조직에서 정체·밀림을 경험하고 있는 분
    • 이직은 어렵고, 퇴사는 두려운 분
    • “그럼 나는 어떻게 살아야 하지?”라는 질문이 반복되는 분

    상담에서는 이런 것을 다룹니다

    • 현재 커리어 상태의 구조적 진단
    • 퇴사 전 만들 수 있는 현실적인 수입 구조
    • 개인 강점 → 시장 가치로 전환하는 방법
    • 감정이 아닌 지표로 퇴사를 판단하는 기준

    이 상담은 동기부여나 위로를 제공하지 않습니다.
    대신 현실적으로 가능한 선택지를 정리해드립니다.

    파일럿 단계이기 때문에 소수 인원만 진행합니다.

    관심이 있다면 댓글이나 메시지로 편하게 연락 주세요.
    지금 당장 퇴사할 생각이 없어도 괜찮습니다.

    “준비는, 떠나기 전에 해야 하니까요.“

  • 조직심리 | 책임은 왜 가장 값진 선물인가

    조직심리 | 책임은 왜 가장 값진 선물인가

    지식, 경험, 그리고 조직을 성장시키는 책임의 심리학

    이론을 통해 배우고 지식을 축적하는 과정은 분명 즐겁다. 새로운 개념을 이해하고, 세상을 설명하는 언어를 하나씩 갖추어가는 경험은 지적 만족감을 준다. 하지만 시간이 지날수록 우리는 깨닫게 된다. 아는 것과 해내는 것은 전혀 다른 문제라는 사실을 말이다. 지식은 경험을 만나야 비로소 살아 움직이며, 그 경험의 중심에는 언제나 ‘책임’이 놓여 있다.

    지식은 경험을 만나야 비로소 힘을 갖는다

    책으로 배운 이론은 방향을 제시해 주지만, 실제 상황에서는 늘 예외와 변수가 존재한다. 같은 지식을 가지고도 누군가는 성장하고, 누군가는 제자리에 머무른다. 이 차이는 단순한 이해력의 문제가 아니라 책임을 감당해 본 경험의 유무에서 비롯된다.

    책임이 주어질 때 우리는 선택해야 하고, 판단해야 하며, 그 결과를 온전히 받아들여야 한다. 이 과정에서 지식은 추상적인 개념이 아니라 현실적인 도구로 전환된다. 실패 역시 값진 데이터가 되고, 성공은 재현 가능한 경험으로 축적된다. 결국 성장은 책임을 통해 가속화된다.

    아이에게, 후배에게, 그리고 나 자신에게 주는 선물

    아이에게 무언가를 맡길 때, 후배에게 일을 위임할 때, 우리는 종종 망설인다. ‘아직 이르지 않을까?’, ‘실수하면 어쩌지?’라는 걱정이 앞선다. 하지만 지나치게 보호받는 환경에서는 성장도 제한될 수밖에 없다.

    책임은 부담이지만 동시에 존재를 인정받았다는 신호다. 누군가에게 책임을 맡긴다는 것은 “너라면 할 수 있다”는 메시지를 전하는 일이다. 그 메시지는 말보다 강력하다. 책임을 경험한 사람은 자신의 선택이 결과로 이어지는 과정을 통해 스스로를 단단하게 만들어 간다.

    책임을 위임하는 것은 신뢰를 보여주는 가장 확실한 방법이다

    “믿는다”는 말은 쉽게 할 수 있다. 하지만 실제 행동으로 옮기기는 어렵다. 책임을 나누는 일은 신뢰를 말로 증명하는 것이 아니라 행동으로 보여주는 방식이다.

    물론 책임을 위임하는 과정에는 두려움이 따른다. 예상치 못한 결과가 나올 수도 있고, 기대에 미치지 못할 수도 있다. 그러나 책임을 넘기지 않는 조직은 결국 모든 결정이 한 사람에게 집중되고, 그 한계는 빠르게 드러난다. 반대로 책임이 순환되는 조직에서는 구성원 각자가 성장하며, 조직 전체의 역량도 함께 확장된다.

    직장에서의 책임은 권한과 함께 주어져야 한다

    조직에서 책임을 부여한다는 것은 단순히 업무를 늘리는 것이 아니다. 책임에는 반드시 의사결정 권한과 자율성이 함께 따라야 한다. 권한 없는 책임은 통제와 소진만을 낳고, 결국 직책 기피 현상으로 이어진다.

    책임이 커질수록 개인은 부담을 느끼지만, 동시에 이전에는 경험하지 못했던 몰입과 성취감을 경험하게 된다. 이 양면적인 감정을 어떻게 설계하느냐가 조직 운영의 핵심 과제가 된다. 인사와 리더십을 책임지는 사람일수록 이러한 심리 작용을 깊이 이해해야 하는 이유다.

    왜 사람들은 리더가 되기를 꺼리게 되었을까

    최근 많은 조직에서 직책을 맡기를 꺼리는 현상이 나타난다. 이는 단순한 책임 회피라기보다, 책임 대비 보상과 심리적 안정이 불균형하다고 느끼기 때문일 가능성이 크다. 역할은 늘어나지만 권한은 제한되고, 성과에 대한 책임은 개인에게 집중되는 구조 속에서 리더십은 매력적인 선택지가 되기 어렵다.

    이 현상에는 긍정적인 측면도 있다. 구성원들이 더 이상 묵묵히 따르기만 하지 않고, 자신의 생각과 감정을 표현하기 시작했다는 신호이기 때문이다. 이는 리더에게 더 높은 수준의 소통과 상호작용을 요구한다.

    리더의 공백이 만든 또 다른 위험

    그러나 모두가 리더의 자리를 피할 경우, 그 공백을 누군가는 채우게 된다. 문제는 그 누군가가 반드시 준비된 사람이라는 보장이 없다는 점이다. 때로는 부적절한 야심이나 기회주의가 조직의 방향을 왜곡시키기도 한다.

    리더십의 공백은 곧 조직의 위험 신호다. 따라서 조직은 개인의 희생에만 의존하는 구조에서 벗어나, 책임과 보상이 균형을 이루는 체계를 고민해야 한다.

    이제는 사람의 마음과 구조를 함께 설계해야 할 때

    조직은 시스템으로 움직이지만, 시스템을 작동시키는 것은 결국 사람이다. 성과 평가, 보상 체계, 권한 구조는 모두 사람의 심리와 맞물려 설계되어야 한다. 마음을 고려하지 않은 구조는 오래가지 못하고, 구조 없는 공감은 성과를 만들기 어렵다.

    이제 조직은 선택해야 한다. 책임을 부담으로만 남겨둘 것인지, 아니면 성장의 선물로 전환할 것인지. 책임을 통해 사람이 성장하고, 사람이 성장함으로써 조직이 지속되는 구조, 그것이 오늘날 우리가 고민해야 할 조직의 모습일 것이다.

  • 사람을 얻는 리더는 왜 기다릴 줄 아는가

    리더의 그릇은 얼마나 많은 사람을 거느리느냐가 아니라 사람을 얼마나 믿을 수 있느냐에서 드러난다.

    삼국지 속 조조가 관우를 대했던 태도는 늘 상반된 해석을 낳는다. 계략이었을까, 아니면 도량이었을까.

    그러나 한 가지는 분명하다.

    조조는 당장 가질 수 없음을 알면서도 인재에게 신뢰를 먼저 건 리더였다.

    불확실성 속에서 실리와 신념 사이를 저울질하면서 끝내 신의를 지키는 사람을 알아보고 기다릴 수 있는 용기.

    그 태도가 있었기에 조조의 곁에는 인재가 모였고, 그 인재들은 더 큰 역량을 발휘할 수 있었다.

    리더의 그릇은 완벽한 계산으로 증명되지 않는다. 오히려 감수할 위험의 크기로 드러난다. 사람을 통제하려는 리더보다 사람이 스스로 머물고 싶게 만드는 리더. 그 차이가 결국 조직의 깊이를 결정한다.

    여러분은 사람을 얻기 위해

    어디까지 기다려본 적이 있는가?

    #리더십 #조직문화 #인재경영 #경영철학 #리더의그릇 #삼국지

  • 조직경영 | Amazon에 묻고 답하다._Andy Jassy CEO

    조직경영 | Amazon에 묻고 답하다._Andy Jassy CEO

    고객 경험을 분석해 개선점을 찾아내고…

    세계에 내놓으라하는 기업 중에 빠지지 않는 곳이 바로 글 제목에 언급된 Amazon이다. 전자책에서부터 E-Commerce 그리고 클라우드, AI까지 거대 IT기업으로 발돋움한 그들의 성공에는 아마존만의 기업 문화가 자리잡고 있으며, 그 중심에는 전설적인 인물 제프 베이조스와 그의 뒤를 이은 Andi Jassy라는 CEO가 있었기 때문이 아닐까 싶다. 오늘 소개할 CEO의 인터뷰글에서 등장하는 Andy는 재임 4년의 기간 동안 매출이 2,300억 달러 이상 증가했고, 배송과 AI부문에서 큰 도약의 성과를 거두었다고 한다. 그는 인터뷰 내용에서 직원들을 움직이기 위해 필요한 것이 바로 빌더라고 말했다. 이들은 새로운 것을 만들기 좋아하고, 고객 경험을 분석해 개선점을 찾아내고, 이미 좋은 것에서도 굳이 문제점을 찾아 재구성하기 좋아하는 사람들이라고 한다. 물론 오너도 필요한데 그만큼 회사의 자본이나 자산에 대해서 자신의 돈이라면? 혹은 내가 모든 자원을 가졌다면 어떻게 할까?라고 자문할 줄 아는 책임감 높은 사람들을 의미한다.

    속도감 있게 움직일 필요가 있다..!!

    한 편으로 가장 중요한 것을 그는 속도를 꼽고 있다. 속도는 곧 리더십의 결정과 연결되어 있는 것으로 조직이 비대해질수록 층위가 높아지기 때문에 의사결정 구조가 복잡해진다고 한다. 조직 전체를 빠르게 움직이게 하기 위해서 필요한 것이 바로 이런 장애물을 없애는 것이며 관료주의를 뿌리뽑기 위한 노력을 많이 해야 한다고 말하고 있다. 선진화되고 필요한 프로세스가 추가되고 위험을 회피하려는 성향이 강해짐으로써 조직은 더욱 고착화되기 시작한다. 그리고 성취 지향적인 인재를 고용하였으나 실패에 익숙하지 않은 그들이기에 새로운 것에 대한 시도에 있어 오히려 불안과 걱정거리들이 회사의 앞길을 막는 부작용이 발생되기도 한다. 무엇보다 중요한 것은 올바른 피드백 루프를 찾는 것인데 가장 기본인 ‘고객의 목소리에 귀를 기울여라.’는 것을 중요 해결책으로 꼽고 있다. 아무래도 실제 고객의 목소리에 귀를 기울이다보면 정말로 풀어아야 숙제가 무엇인지를 알 수 있고, 그와 동시에 문제의 해결을 위해 필요한 과제에 대한 장애물이 무엇인지도 알 수 있기 때문이다.

    내부의 장애물들을 없애라!!

    이런 형태의 해결 중심 프로세스를 거치다보면 자연스럽게 회사 내부에 산재해 있는 장애물들을 거둬내기 위한 작업을 하게 되고, 기업은 더욱 기민하게 움직이기 위한 체제를 스스로 만들어 갈 수 밖에 없는 구조로 바뀌게 될 것이다. 조금 독특한 아마존만의 문화적 양상을 살펴볼 수 있었는데 그 개념은 바로 ‘양방향 문 결정’이라는 것이다. 일방향 문 결정으로 이루어진 일반적인 기업에서는 문을 통과해 잘못된 길로 들어서면 돌아가기가 매우 어려운데 이것은 회사의 규모가 커질수록 관리자와 관리계층이 많아지는 것을 의미한다. 여기서 말하는 ‘양방향 문 결정’은 직원들이 의사결정을 주도하고 빠르고 자율적으로 움직일 수 있게 하는 형태로 관리자 대비 직원의 비율을 최소 15% 늘리기 위해 노력을 기울이고 있으며 무엇보다 수평적 조직을 만들기 위한 노력을 게을리하지 않는 다고 한다.

    최대한 단순하되, AI 기술을 접목하라.

    단계가 추가됨으로써 발생되는 복잡성을 없애기 위해 가장 중요한 것은 바로 해결하려는 의지를 갖는 것이며 리더십 팀이 실제로 상황을 바꾸고 행동을 취하기 위한 결심을 내리는 게 가장 중요한 요인이다. 사람들은 함께 있을 때 서로의 아이디어를 더 잘 반영하기에 비대면이 아닌 대면 회의를 통해 함께 고민하고 마주하는 시간을 가지는 것이 필요함을 언급하고 있다. 그는 AI가 본인들의 사업 깊숙히 자리잡고 있음을 부정하지 않았으며 기술의 진보로 인해 우리가 상상할 수 있는 거의 모든 경험이 더욱 좋아질거라고 말한다. AI에이전트의 고유한 능력과 지능이 특별한 가치를 더할 수 있는 영역에서 인간이 함께 일하게 될 것이며 위험하거나 반복된 동작으로 부상을 입을 수 있는 작업은 로봇이 수행하게 됨으로써 세상의 모든 방식이 거대한 변화를 맞이할 수 밖에 없음을 제시했다. 그의 인터뷰에 항상 등장하는 단어가 있다. 그것은 바로 ‘고객’이라는 단어로 늘 중심에 두고 문화를 구축하고, 문제점을 해결하며, 프로세스를 개선해야 한다는 말을 핵심적으로 언급하고 있다.

    조직의 문화를 만들어 간다는 것은?

    가만히 생각해보면 기업에 가장 필요한 것은 바로 속도감인데 그것이 단순히 빠르게 뭔가를 한다는 것을 의미하기 보다는 중심에 ‘고객’이라는 키워드를 두고 프로세스와 문화를 자연스럽게 바꿔 나가야 함을 의미한다고 볼 수 있겠다. 조직의 문화를 형성한다는 것은 구성원들이 심리적으로 느끼는 불안감이나 긴장감 보다는 해도 된다는 안전감을 기반으로 움직인다는 것을 의미한다. 그렇기에 리더는 든든한 울타리가 되어줌과 동시에 목동과 같이 길을 안내하는 방향 제시자로서의 역할도 해야 하는 것이다. 의사소통 구조와 절차가 복잡해짐으로써 낭비되는 시간을 줄이고, 최소한의 자원으로 최대한의 효과를 창출하기 위해 ‘고객’의 목소리에 늘 귀를 기울이고 발맞춰 나가는 모습이 필요할 것이다. 

  • 조직심리 | 불편감을 감지할 수 있는 CEO가 살아남는다.

    조직심리 | 불편감을 감지할 수 있는 CEO가 살아남는다.

    VUCA의 시대 우리가 주목해야 할 부분은 바로 여기에 있다.
    너무도 빠르게 변하는 상황들을 맞이하며…

    VUCA에서 리더의 불편함이 왜 중요한가?

    막대한 영향력과 능력으로 자신이 속한 조직을 이끌어가는 리더들을 보면 절로 고개가 끄덕여진다. “당연히 저런 분이기에 높은 자리에 위치할 수 있는게 아닐까?”라는 수긍의 끄덕임과 함께 말이다. 하지만 그들은 자신이 가지고 있는 불편함을 억지로 꺼내놓지 않는다. 되도록이면 긍정적이고 강한 의지를 표명하는 형태로 조직의 기준으로 자리잡고 있다. VUCA의 시대 핵심은 ‘빠르게 변하는 환경 속에서 기존의 기준이 더 이상 작동하지 않는 순간에 있다. 다양한 상황들을 맞이하며 자칫 그 ‘기준’이라는 것이 흐트러질수 있다는 것이다. 그렇다면 어떻게 이런 기준들을 제대로 잡아가면서 조직 구성원들의 마음을 하나로 다잡을 수 있을까? 그리고, ‘변화’에 대한 ‘적응’이야 말로 가장 최고의 무기라는 것을 인지시킬 수 있을까? 그것은 바로 최고 의사결정권자인 CEO가 직책자들에게 묻는 것이다.

    “리더가 불편함을 인정하는 순간, 조직은 진정한 변화를 시작한다.”

    메타인지 질문과&리더십

    “우리가 모르고 있는 사실은 무엇인가?”, “불명확한 위험은 어디로부터 오는가?”, “일정 시간 동안 최고 의사결정권자와 얘기할 수 있다면 어떤 말을 하겠는가?”와 같은 것이다. 메타인지 적인 측면에서 인간은 자신이 모르는 것을 모른다는 사실조차 알지 못한다. 바로 이 ‘인식의 사각지대’가 조직의 리스크를 키운다. 그렇기에 다양한 문제가 발생했을때 체면을 생각해 본인이 마치 알고 있는 것처럼 혹은 어디서 들은바 있는 사실을 마치 자신이 이미 오래 전부터 알고 있었던 것처럼 말하기도 한다. 자신이 모르고 있다는 사실을 ‘인정’하는 것만으로도 불편함과 불확실성은 어느 정도 줄어들 수 있다.

    그리고 현재까지 잘해왔던 것들 보다는 자신들에게 부족하거나 잘 못하고 있는 부분에 포커스를 맞춰 있는 그대로의 모습을 직면해 보는 것도 꽤 좋은 Practice가 된다. 본인들이 후순위로 밀어두고 있던 영역을 파악하고 드러나거나 주목받지는 못했으나 챙겨야 할 일들이 무엇인지를 알아보는 것도 꽤 중요한 일들 중에 하나이다. 이는 뜻하지 않게 중요시하지 않았던 일들이 후에 큰 영향력을 발휘하는 경우가 있기 때문이다. 강점과 잘하고 있는 일은 당연히 중요하고, 꼭 보듬에가야 할 사안이다.

    하지만 그런 것들도 반대 급부에 속한 약점이나 위기 요인들을 충분히 파악하고 있다는 것이 전제가 되어야 한다. 이와 같은 부정성, 불확실성을 챙기기에는 내부의 목소리만으로 부족한 경우가 종종있다. 어떻게 이런 경향성을 파악할 수 있을까? 답은 내부에도 있지만 의외로 외부의 객관적 시선과 목소리에서 보여지는 경우도 있다. 바로 비평가들이 하는 말 중에서 흘려듣기만 했던 내용들을 상기해 보는 것이다. 과거의 기억을 보듬어보면 당신이 흘려보냈던 비판의 목소리가 의외로 맞는 경우가 다소 있음을 알 수 있다. 왜 그런 것일까? “몸에 좋은 약은 입에 쓰기 때문이다.”라는 말과 일맥상통하는 것이 아니겠는가?

    훌륭한 리더십이란 무엇일까?

    당신이 만약 훌륭한 CEO라면 조직을 리드하고 영향력을 행사하는 것도 중요하지만 그보다 긴장의 소음을 신호로 듣고, 불편함을 방향으로 인식하며, 압박감을 전략적인 태도로 바꾸는 시스템을 만들어 보는 것도 필요한 것이 아닐까? 당연히 누군가로부터 혹은 어떤 매체로부터 흘러들어오는 비판이나 부정적 소식을 받아들인다는 것이 쉽지는 않다. 내면에 상처를 입고, 이로 인해 자신감이 떨어지거나 자존감에 긁힘이 발생하기도 하기 때문이다. 그렇다면 어떻게 이들을 해소할 수 있을까? 몇 가지 Tip을 제시하자면 우선 비판과 비난을 구분하는 자세가 필요하며, 아래 제시하는 효과적인 대처법을 통해 구분할 수 있는 마음 가짐이 필요할 것이다. 리더가 불편함을 다루기 위해 반드시 배워야 하는 기술이 있다. 바로 ‘비판과 비난을 구분하는 능력’이다.

    비판은 조직을 성장시키는 자산이고, 비난은 걸러야 하는 잡음이다.

    감정과 사실을 구분하여 효과적으로 대처하자.

    비판과 비난의 구분

    비판 : 현상이나 사물의 옳고 그름을 판단해 잘못된 점을 지적하는 것으로 개선을 위한 건설적인 피드백에 가까움
    비난 : 타인의 잘못이나 결점을 약점으로 잡아 나쁘게 말하는 감정적, 주관적 평가로 상대방을 깎아내리는데 초점이 맞춰져 있음

    효과적인 대처법

    건설적 비판 : 겸허히 수용하고, 자기 성장의 기회로 삼는 것이 필요
    감정적 비난 : 휘둘리지 않고, 불필요한 감정 소모를 줄일 필요가 있음

    관계 재정립의 기회라고 생각하자.

    즉, 비판과 비난의 구분에서 가장 중요한 포인트는 타인에 대한 주관적 감정이 실려있는지 여부에 따라 다르다는 것을 알 수 있다. 만약 비판이 자신에게 주어진다면 자신을 더욱 빛나게 해주는 조언이라 여기면 마음이 조금 더 편해질 수 있다. 누군가 당신에게 비난을 한다면 받아들이지 않으면 그만이다. 그 비난을 내뱉는 주인공이 말의 주인이기에 손님이 받지 않으면 결국 자신이 되가져 가는 수 밖에 없기 때문이며, 이 경우 화자의 의도와 사람됨을 알 수 있는 기회가 되었음에 감사하며 관계의 거리를 두거나 더 이상의 연을 이어가지 않으면 되는 것이다. 

    * 내용참고 : 최고의 CEO는 위기를 가장 먼저 감지한다., HBR, 2025.11.19, 루이스 벨라스케스

  • 조직심리 | AI시대 리더의 접근법

    조직심리 | AI시대 리더의 접근법

    ◆ 변해야 하는 것은 바로 리더십 스타일이다!!

    디지털 도구의 활용이 일상화되고 있는 지금 시점 변해야 할 것은 리더십 스타일이다. 사람은 쉽게 변할 수 없지만 그렇다고 하더라도 타인을 대하는 방법에 있어서는 충분히 다른 시도를 해 볼 수 있다. 혼란스러운 지금의 시대에 성공적으로 단체를 이끌어 간다는 것은 결코 쉽지 않은 일이며 이를 위해서 리더에게 필요한 것이 무엇인지를 살펴보는 것은 당연히 지금 시점에서 고려해 볼만하다. 전통적인 리더십과 새로운 리더십 간의 긴장 관계를 기술한 HBR의 내용이 무척이나 흥미로웠는데 그 내용들 제시하면 아래와 같다.

    [리더십 스타일에 따른 구분 및 정의]

    리더십 Style기존신규
    지시자/경청자자신의 관점을 타인에게 전달타인의 의견을 경청
    직관주의자/분석자직감에 따른 의사결정데이터 기반의 의사결정
    완벽주의자/가속자올바른 수행 우선빠른 시행 우선
    일관성 유지자/적응자이로간된 메시지 전달새로운 정보 기반 메시지 유연화
    전수가/비전가단기 계획 실행 방법 집중장기 비전 창출 방법 집중
    권력 보유자/권력 공유자권력과 권한 보유에 편함을 느낌권력과 권한 공유에 편안함을 느낌
    채굴자/개발자아이디어나 방향성을 깊이 뚫어 최대의 가치 추출주변 환경을 벗어나 잠재적 기회와 위협 식별

    ◆ 권한을 공유하고, 유연하게 대응하라!!

    상기에 제시된 표를 바탕으로 리더십 기존/신규 리더십의 경향과 선호하는 취향(?)을 살펴보면 두 가지의 상반된 경향성을 살펴볼 수 있다. 특히 눈에 띄는 부분은 기존의 경우 자신의 지식과 경험에 기반한 직관적이 결정과 깊이 파고들어 한 번 선택한 결정에 있어서는 결과물을 어떻게든 창출하는 집중력의 특성을 보인 반면 새롭게 선호되는 리더십 스타일은 외부의 변화에 유연하면서도 자신이 모든 권한을 쥐기 보다는 공유하는 형태의 리더십이라는 것을 알 수 있다. 이는 시대적 상황과도 맞아 떨어지는 것으로 그 중심에는 ‘정보’와 ‘기술’의 다양성 그리고 속도감 있는 변화에 있음을 알 수 있다. 즉, ‘불확실성’이 커진 상태에서 1번의 결정을 밀고 나가기 보다는 주변 상황에 따라 유연하게 발을 뻗어나감으로써 리스크를 감소시키고 위협에 대응하는 형태로 소소하지만 다양한 시도를 하는 형태로 리더십의 방향이 변하고 있다는 것이다. 산업화 시대의 공급자 중심의 시장 논리에서 벗어나 이제는 개별 소비자 중심의 취향을 제대로 반영하지 못하면 시장에서 포지셔닝 하는게 쉽지 않을 뿐만 아니라 자칫하면 경쟁자에게 뒤쳐짐으로써 고객에게 조차 외면 받는 형국을 맞이할수도 있기 때문으로 해석된다.

    ◆ 하이브리드형 리더십이 필요한 시점!!

    지금과 같은 디지털 시대의 혼란을 성공적으로 헤쳐 나가는 리더에게 제시하는 솔루션은 바로 하이브리드형 리더십으로 전통적 리더십과 새롭게 부상한 리더십의 스타일에 제시된 모든 경향들을 상황에 따라 복합적으로 활용하는 것이다. 특히 탐사와 채굴의 긴장 관계를 유지하는 것이 중요하다고 언급하는데 여기서 말하는 탐사라는 것은 내부와 외부의 위협 및 기회에 대한 호기심과 민감성을 유지하는 것을 의미하며, 채굴이라는 것은 어떤 주제나 방향에 깊이 몰입하고 인적, 재정적, 시간적 재원을 투입함으로써 가치를 이끌어내는 것을 말한다.

    앞서 제시된 리더십 스타일의 내용과 방금 전제 기술한 내용이 조금은 어긋나 보이는 듯 하나 조금더 들여다 보면 결국 지금 시대의 리더십은 넓고, 깊게 현상을 바라보고 자재적 가치가 있는 개념, 기술, 아이디어를 식별하고 구분하기 위한 선택의 관점에서 위협과 기회를 탐지할 수 있는 눈을 가져야 하며, 이러한 과정을 충분히 거친 후에 확신이 든다면 자원을 집중적으로 투입하되 결과물 창출에 있어 가치를 계속적으로 창출해내는 방향으로 리더십의 기준이 서 있어야 함을 의미한다. 여기서 말하는 가치는 환경에 따라서 더하거나 덜어낼 수 있는 것이어야 하며, 이는 고객의 선호, 비용, 자원의 관점에서 유연하게 대처할 수 있어야 한다는 것을 의미한다.

    당연히 이런 형태의 리더십을 갖추기 위해서는 기업 관점에서 기술과 행동에 대한 훈련을 지속적으로 하는 것이 중요하며, 팀 차원에서 탐사자와 채굴자를 의도적으로 배치하며 상호 보완할 수 있는 팀 체계를 만드는 것도 대안적인 방법으로 추천되는 해결안이기도 하다. 정리하자면 리더가 스스로 탐색과 채굴을 할 수 있는 역량을 보유하는 것이 최고의 방법이라고 할 수 있으나 그것이 불가하다면 조직 차원에서의 훈련 혹은 리더가 포함된 조직에 탐색과 채굴에 특화된 인력들을 배치해 줌으로써 상호 보완적으로 조직의 성과와 가치를 창출할 수 있도록 환경을 만들어줄 필요가 있다는 것이다. 결국 조직의 심리를 올바르게 반영하여 해당 그룹이 가치가 더해진 성괄르 창출할 수 있도록 하는 것이 중요한 시대가 되었다는 것이다. 

  • 😊 조직심리 | 갈등은 조화로움의 시작이다.

    😊 조직심리 | 갈등은 조화로움의 시작이다.

    다수의 목표에서 그에 맞는 정체성을 형성한다는 것?

    우리는 삶에서 여러 가지 해야 할 일들을 조우하게 된다. 가족, 건강, 휴식, 공동체, 직업 등 각자 중요시하고 있는 목표가 있을 것이며 그에 맞게 우리는 자신만의 정체성을 형성한다. 모든 것을 다 이룰 수는 없지만 그렇다고 포기할수도 없다. 커리어를 추구한다는 것이 다른 모든 것들과 끊임없이 긴장 관계를 형성한다는 의미를 가지는 것도 아니고, 워라벨의 추구가 다소 억지스러운 것으로 볼 수도 없다. 모두가 삐걱대는 것처럼 느껴지기는 하지만 결국 이들은 서로가 우선순위를 두고, 앞서거나 뒷서면서 서로가 화음을 맞춰나가는 것과 같다. 목표가 여러 가지라는 것은 그만큼 서로의 목표가 상보적인 관계로써 상호 작용을 한다고 볼 필요가 있다. 우리가 늘상 경험하는 것들이 일상적인 것처럼 보여지기도 하지만 사실은 이들이 모여 하나의 조화로운 결과물을 만들어 낸다는 것과 목표의 통합을 이룸으로써 더 높은 이상을 추구할수도 있고, 본인이 기대했던것 이상의 결과로 인해 더 좋은 성과를 창출해 내기도 한다는 사실을 알면 앞으로의 문제들에 있어서는 더욱 긍정적인 자세로 움직일 수 있을 것이다. 목표들 간의 조화감이 높은 사람들의 특성을 그들의 언어로 표현해보면 어떨까? 그 내용을 HBR Korea에서 아래와 가이 제시해 주었다.

    “마음이 더 편안해지면 업무 효율이 높아질 것이다.” (업무-여가 목표)
    “건강을 유지할수록 더 많은 돈을 절약할 수 있다.” (건강-재정 목표)
    “부모님을 모시고 교회 봉사 활동에 참여할 수 있다.” (가족-공동체 목표)

    조화감이 높은 사람들은 어떤 메시지를 내놓을까?

    위에 제시된 말은 조화감이 높은 사람들이 내뱉는 예시를 언급한 것으로 이와 같은 정신적 통합을 연습하기 위해 필요한 것이 주요 인생 목표와 각기의 목표 달성에 필요한 구체적인 활동을 나열해 봄으로써 그들 간의 연결점을 찾아 보는 것이다. 목표 조화는 사회적 학습과 시간의 흐름을 통해서 발전하기도 한다. 문화라는 것은 목표들이 서로 어떻게 연결되는지를 가르치며 목표의 조화를 위해 조성되어야 할 기본 사항일 것이다. 동기 부여를 강화하는 측면에서도 목표를 조화시키는 것이 중요하며, 과정 속에서 벌어지는 내/외적 갈등 관계를 어떻게 잘 정리하느냐에 따라 자신에게 득이 되거나 실이 되는 상황이 발생한다.

    조직심리의 관점에서 갈등 관계를 해소한다는 것은?

    조직의 관점에서 리더와 구성원간의 갈등 관계를 해소하는 시작점은 바로 그들의 일과 업무의 조화를 인정하고 장려하는 문화의 조성에서 시작되는 것일지도 모른다. 이는 의사결정자의 결단에서 시작하며 장기적인 안목으로 그들의 나아감을 기다려주는 모습에서 비롯된 것으로 볼 수 있겠다. 목표의 조화를 이룬다는 것은 다른 말로 그러한 목표들의 상충 관계에 얽매이기 보다는 서로의 목표들이 어우러져 더 나은 결과를 만들어 낼 수 있다는 긍정성을 기반으로 한다고 봐야 할 것이다. 그럼으로써 오히려 내면에서 빗어진 단단함이 밖에서도 느껴질 수 있는 희망으로 굳혀질 수 있음을 우리는 스스로가 확신을 가지고 이끌어 나갈 필요가 있겠다. 갈등이라는 것은 욕심이 빗어낸 결과물이라고도 할 수 있으며 이런 현상이 벌어진다는 것에 대해서 우리는 긍정적으로 반응하며 생각의 틀을 다져나갈 필요가 있겠다.

    * 내용참고 : 워라벨을 넘어 ‘목표 간 조화’를 설계하라, 아옐렛 피사바흐, 지아비 왕, 2025.11.6

  • 조직심리 | 구성원들이 용기를 가진다는 것은?

    조직심리 | 구성원들이 용기를 가진다는 것은?

    조직 구성원들은 어떻게 더 큰 자신감을 가질 수 있을까? 조직의 성장은?

    리더십에 대한 고민을 하다보면 자연스럽게 어떻게 하면 구성원들이 더 열심히 자신의 과업에 몰입하면서 성과를 창출할 수 있을 지에 대해서 고민하게 된다. 그리고 알려진 최신 HR기법들을 도입하지만 실제 성과로 이어지기에는 다소 무리가 있는 경우가 많다. 왜 그런 것일까? 이는 인간에 대한 이해가 부족하기 때문일거라는 것이 필자의 생각이다. 이유는 간단하다. 기업에서 도입하는 Tool이라고는 하지만 자신의 회사 문화나 구성원들 특성에는 잘 맞지 않기 때문이기도 하며, 해당 기업이 속한 국가나 업력, 기술적 특성 등에 따라 차이가 있기 때문이다. 이런 차이를 극복하기 위해 필요한 것은 큰 틀에서의 HR Tool을 활용하되, 미세조정이 필요하다는 것이다. 이런 Fineturning이 없다면 조직에서는 불필요한 일상적 업무가 하나 더 늘어나는 정도의 귀찮음만 더해지는 효과로 작용할 뿐이다. 또 한 가지 지금과 같이 빠르게 변하고 있는 시대적 상화속에서 필요한 것은 구성원들이 조금이라도 더 빠르게 실패하고, 자신들이 원하는 것들을 과감하게 실행해볼 수 있도록 환경을 조성해야 한다는 것이다. 그 중심에는 ‘용기(Brave)’라는 것이 존재한다. ‘성장’하기 위해 ‘용기’를 가진다는 것은 무척 중요한 요인 중의 하나이다. HBR에서는 오늘의 주제와 관련하여 조직심리학적 측면에서 몇 가지 단어들에 대한 개념을 언급하고 있었으며 그 내용은 아래와 같다.

    조직에서 중요시하는 단어들에 대한 기본 개념

    1. 성장 : 내가 다를 수 있는 문제의 크기가 점점 늘어나는 것이다.
    2. 혁신 : 익숙해진 불편함을 알아채고, 개선하는 것이다.
    3. 고객 : 가혹한 현실이지만 어제 좋아한 제품을 고객은 오늘도 좋아하지 않는다.
    4. 채용 : 회사는 일 잘하는 사람보다, 성장에 도움이 되는 사람을 뽑는다.
    5. 해결 : 최고의 해결책은 익숙한 것과 낯선 것을 조합할 때 탄생한다.

    ‘성장’과 ‘용기’의 연결성 그리고 고민의 해결

    상기의 내용들을 가만히 들여다보면 ‘성장’이라는 단어와 연결되어 있음을 짐작할 수 있다. 그만큼 조직의 ‘성장’이 계속 일정 단계에 머물러 있으면 구성원이나 기업 모두 시장에서 두곽을 나타낼 수 없을 뿐 아니라 경쟁자에게 뒤쳐질 수 밖에 없다는 것을 의미한다. 무엇을 해야 할지 모르기 때문에 현상태의 유지만을 고수하는 경우도 당연히 이해되는 장면이기는 하다. 하지만 그대로 머물러 있기에는 시장이나 경쟁자들이 지금의 당신을 기다려주지 않는 다는 사실을 인지할 필요가 있겠다. 그렇다면 어떻게 지금의 고민을 타파하고 조직이 한 발자욱 더 앞으로 나갈 수 있을 것인가? 그것은 너무도 간단하다. 오즈의 마법사에서 도로시와 함께 여행을 하는 사자, 허수아비, 양철 나무꾼에게 오즈가 원하는 모습들을 발견함으로써 절체절명의 순간 그들이 용기, 지혜 등을 발휘할 수 있도록 해줘야 한다는 것이다. 이미 각기의 캐릭터들은 자신이 원하는 역량을 보유하고 있었다. 다만, 그것이 무엇인지 그리고 어떻게 발휘가 되는지를 몰랐고, 알아봐주는 사람이 없었을 뿐이다.

    조직에 있어서도 똑같은 일들이 벌어진다. 일은 상황에 맞게 몇 번 부딪혀보면 저절로 잘하게 된다. 다만, 그것을 할 수 있도록 환경을 마련해주고 ‘용기’를 북돋워주지 못했으며, 해야 할 이유인 ‘동인’을 부여하지 못했을 뿐이다. 관리와 실무 위주의 리더였기에 사람을 다루는 것에는 다소 미숙함이 있었던 것이다. 그렇다면 구성원들에게 나아가고 시도해 볼 수 있는 ‘용기’를 길러주기 위해서는 어떻게 해야하는가? 조직의 심리를 읽어야 하는 리더들에게 HBR은 아래의 5가지 방법을 제시하고 있다. 

    리더가 조직에서 영향력을 넓히고, 구성원에게 ‘용기’를 부여하는 방법

    1. 긍정적인 이야기를 창조하라.
    2. 자신감을 키우라.
    3. 직면한 도전 과제를 이해하기 위해 작은 단계를 밟아라.
    4. 연결점을 만들어라.

    가장 중요한 것은 리더(Leader)가 먼저 앞장서서,
    구성원들이 심리적 안정감을 가질 수 있도록 분위기를 만드는 것이다.
    오즈의 마법사에서 사자, 허수아비, 양철 나무꾼이
    자신을 발견한 것처럼 말이다.

    리더가 먼저 움직이며 5가지 방법을 활용해 영향력을 넓혀나간다면 분명 조직은 조금씩 변해가기 시작할 것이다. 그리고 이렇게 변화된 조직은 더욱 넓은 보폭으로 성큼성큼 시장에서 경쟁자를 제치고 발전을 이뤄나갈 것이다. 요약하자면 조직과 리더에게 필요한 것은 구성원들이 잘할 수 있는 영역을 발견하고, 용기있게 시도해볼 수 있도록 성장의 발판을 마련해주는 것이다. 그럼으로써 심리적으로 안정감과 자신감을 가짐으로써 구성원들과 조직은 더욱 성장하게 되는 것이다.